物流客户服务在企业中的应用

2017-08-19 22:02

  一个完善、专业的客服体系,不应该仅限于对客户的告知工作,比如说今天跟客户说您的货物到哪里哪里了,或者说你的对方已经提走了……等等。对突发性事件及客户投诉的处理,更关系到客户对客服工作的满意程度及对企业的认识度,比如对已知货物会延迟的处理,除了在运费问题上对客户适当减收之外,更要考虑怎么能最大限度让货物尽快交付,以减少客户的损失;而对待客户的投诉,比方说客户对某一环节或某一工作岗位的服务不满意,那如何得到客户不满意的主体信息而使企业逐步改善再到客户满意就成了客服此时工作重点……

  管理会谈应该在负责订单处理、库存管理、仓储、运输、客户服务、会计/财务、生产、物料管理和销售/营销等业务的管理者之间进行。

  客户可能将某一个变量设置的很重要,这就是企业提供差异化服务的机会。不可否认,国内物流企业普遍没有树立主动客户需求的观念,总是等客户上门。尤其是具体工作人员,往往对客户提出的新要求,轻易否决“我们不提供”。尤其要注意的是,客户服务是企业和顾客直接交流的窗口,企业上下必须要认真对待,仔细分析客户的新需求,这才能超越竞争对手。

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  满足承诺的交付日期的能力、履行定单的准确性、运输延误的提前通知、对客户服务投诉采取的行动、有关发货日期的信息、在库产品的承诺提前期的长度、相对于价格的总体质量、价格的竞争力、销售人员的快速的后续行动。

  客服已经成为了市经经济的一个关键词,那客户之于物流 对受理订单的运输、紧急订单的处理、告知客户具体的到达时间、货物在中转过程中的延迟、货物在特殊情况下的损毁丢失、延迟及其它情况的赔偿、对客户投诉的处理等,这些,应该是构成物流业客服的主体因素。

  总之,在现代社会中,客户服务越来越从经营活动的辅助手段变为企业为客户提供的产品的一部分。如果客户服务水平不能跟上竞争的需要,顾客也不可能购买“残缺的次品”。要提高自身的服务能力,简单的方法是实行“标杆管理”。

  这样,客户导向的含义就有所变化:所有活动的展开都以满足下一个链条的需求为中心。比如产品研发部门,在产品研发的时候就不能单从技术的角度出发,也必须考虑研发出的产品是否适合销售。

  从价值链理论中我们可以得到两个:第一个就是企业的价值链从供应商开始,到终端用户结束,只有每项活动都是有价值的增值活动,才能为最终用户提供有价值的产品和服务,因而企业必须摒弃无价值的活动;第二点就是在价值链上,下一个活动的执行者是上一个活动的客户,在企业内部也是如此,这样客户的含义就突破了一般意义上的客户概念,从“外部客户”(即一般意义上的客户)扩展到“内部客户”。

  怎么才能真正做到客户导向呢?根据浪潮多年来的经验,我认为最主要的就是在强化制度保障的基础上,把客户导向融入到企业文化的建设中,使之成为企业文化的核心。

  内部督察应确定客户获取的信息类型、公司内部负责提供信息的人、客户联系这些部门的方式、对客户询问做出反映的平均时间、回答询问的人对所需信息的获取程度。

  履行订单的准确性、提前期的一致性、以快速反映的方式加快紧急订单的能力,下单时提供的信息-计划发货日期、运输延误的提前通知,下单时提供的信息-计划交付日期、投诉处理、承诺的提前期长度、库存可供应情况。

  第三种是对概念有深入理解,也为此建立了一定的制度,但是没有将客户导向渗透在企业文化的建设中,没有使客户导向成为一种习惯、一种潜意识的行为,这种情况下,要做到真正的客户导向也很难。

  有研究表明,流失的客户减少5%,利润可以增加50%;由一般客户产生的利润,通常在供应商-客户关系开始的四或五年中每一年都会增加;即客户流失率减小一半,利润会翻倍。而国内现阶段的物流企业多是从事运输、仓储等初级第三方物流业务的企业,他们的主要业务就是为客户提供高质、满意的服务,如何来提高客户服务水平?如何把握客户服务成本与经济利益之间交叉损益的平横关系?如何判定自己企业现阶段的客户服务水平是否已经“合适”?成为我们必须思考的问题。另外,许多大型商贸流通企业为了支持自身的经营活动,纷纷组建自有的物流服务组织,让新的实体承担了企业一般意义上的客户服务内容,也面临着上述问题。

  测评企业的客户服务水平和竞争对手之间的差异,可以利用“客户服务矩阵”、“竞争地位矩阵/绩效评估矩阵”等工具。

  因此,要真正做到客户导向,最根本的就是建设客户导向的企业文化。要建设客户导向的企业文化,就必须创造一种客户导向的氛围,向每一个员工强化客户导向的意识,这种强化应该是持久的,手段应该是多样的,比如说我们最 近在进行“四个一”工程(即在一定的时间内,各部门负责人到一线出一次差;每个部门列出一份各岗位合作的关系图;每个部门找出一个主要的责任流程,在征询客户需求的基础上加以改进;部门的每一个小组,以客户为导向改进一份工作),经常性地持久地举行这样的活动对创造客户导向氛围、强化客户导向意识有很好的作用;在强化客户导向意识的基础上,还需要通过完善的制度保障使客户导向的行为由被动而成为一种自觉的行为,在这个环节中确保制度的执行力度是一个关键的问题。

  客户导向的理论直接影响了企业的发展动向。众多的企业都提出要建立客户导向的企业文化,但是在和不少企业的接触中,我就发现,很多企业都把建立客户导向的企业文化实际上看作是一句空话。那么,为什么会出现这种情况呢?

  在经历了生产导向、销售导向、市场导向之后,市场营销进入了客户导向阶段。所谓客户导向,最简单的理解就是“把满足客户需求作为一切工作展开的目标和中心”。

  第二种原因是对客户导向有比较深入的理解,但是在企业制度建设上没有跟上,缺乏制度保障,要做到客户导向无异于空中建楼。

  要实现客户导向,还必须将其融入到企业文化的建设中去。和制度相比,企业文化具有如下特点:影响更加深入。对制度,人们更多是一种被动接受,制度没的地方人们很少去主动去做,而文化,人们则是在潜移默化中接受,这种接受可以影响人们行为的方方面面;影响更久。制度是可变的,而文化则是持久的,文化一旦形成,便会在数年,甚至数十年的时间内对员工的行为和企业的行为产生影响。

  要深入理解客户导向,还有一个关键的概念需要弄清楚,那就是“需求”。就最普遍的理解而言,“需求”就是客户需要什么。但我认为这是远远不够的,要满足客户需求,不仅需要了解客户需要什么,也需要了解“客户的客户”需要什么。换言之,就是不仅要了解用户的显在需求,也要了解用户的潜在需求。比如说,我们要向一个SI提供服务器,就不仅要弄清楚客户需要什么服务器,还需要弄清楚SI要把服务器应用到什么,这个对服务器有什么特殊要求,这样我们就能做到更有针对性、更好、更全面地满足客户的需求。

  一旦客户导向成为企业文化的核心,客户导向的行为成为一种自觉的行为,企业竞争力的提升就是一种必然的结果了。

  究竟什么是客户导向?为什么我们很难建立起客户导向的企业文化?如果要建立客户导向的企业文化,我们又该做些什么呢?

  对物流企业而言,客户服务是一个以成本有效性方式为供应链提供增殖利益的过程。客户服务水平的高低,决定了具有相同生产研发能力的企业为顾客提高个性化服务的水平。但是,客户服务作为经营活动中的一项支柱性的活动,必须严格考评其为企业创造的效益(经济效益、社会效益)。

  在企业日常管理中,管理人员不能忽视管理会谈、企业内部督察、外部督察对企业服务能力的影响。定期进行自身的检查和“扫除”是很有必要的。

  第一个是因为对客户导向缺乏深入和透彻的理解,在这种情况下,要做到客户导向便无从谈起。我了解到的很多企业都是这样的,他们根本都不知道什么是客户导向,或者是对客户导向一知半解。

  企业业务中,要尽可能多的实现完美订单,以此为标准来督促自身。各方面都实现服务承诺的订单被命名为“完美订单”。普遍定义是:交付准时、完整、无差错的订单。完美订单实现水平=%准时性×%完整性×%无差错。实现方法在全面质量管理(TQM)中研究。

  要做到客户导向,必须有强有力的制度作为保障。作为一种刚性的行为准则,制度对于行为有着最有效的约束作用。要做到客户导向,员工所有的活动就必须围绕客户的需求展开,要实现这一点,就必须依靠制度对员工的行为进行指导,对非客户导向的行为进行约束。在浪潮,我们:部门经理及以上人员必须到一线拜访客户;以客户为导向不断改进流程;把客户满意度作为绩效考核的重要指标;把客户导向作为新员工培训的必要组成部分。而这些都是有相应的部门负责,相应的制度作为保障。

  主要工作是追踪客户货物情况,及时反馈货物情况给客户,定期回访客户,客户,了解客户的需求等本回答由提问者推荐回答纠错评论

  1966年生,山东济南人,中员。1991年,研究生毕业后分配到浪潮集团工作。先后任浪潮集团系统公司系统集成部主任;服务器事业部副总经理;服务器事业部总经理、浪潮电子信息产业股份有限公司副总经理。目前任浪潮集团高级副总裁,浪潮公司总裁,兼任服务器技术重点实验室主任。